Nyheder

Af Maria From

Hos Sirius Advokater er det en klar værdi, at livet skal være andet end arbejde. Bestyrelsesformand og partner Pernille Backhausen fortæller her om, hvordan der bliver plads til en god work life balance og samtidig plads til at opretholde en god forretning.

Hos Advokatfirmaet Sirius skal der være plads til andet i livet end arbejde. Det er en klar værdi, og det har det været lige siden begyndelsen. Så kort og konkret beskriver Pernille Backhausen, bestyrelsesformand og partner i Sirius Advokater, en bærende værdi i virksomheden.

”Da jeg etablerede Sirius for cirka 10 år siden, blev det skrevet ind i virksomhedens grundlag, og jeg rekrutterede partnere efter det”, fortæller Pernille Backhausen.

Bestyrelsesformand og partner Pernille Backhausen

På virksomhedens hjemmeside står der, at der skal være plads til individuelle løsninger, alt efter hvilken livsfase man er i. Samtidig sætter firmaet en ære i at engagere sig i samfundet. Derfor ser man både partnere være aktive i for eksempel Hjælp Voldsofre, som formand for Danske Hospitalsklovne, som kommunalpolitiker, og også medarbejderne har engageret sig i forskelligt frivilligt arbejde i NGO’er.

Om baggrunden for det fortæller Pernille Backhausen:

”Hvorfor skulle vi bede vores medarbejdere om at betragte arbejde som det eneste saliggørende, når vi ikke selv udelukkende havde lyst til at arbejde. Vi har ikke lyst til at være arbejdsgivere og kræve noget af medarbejderne, som vi ikke selv synes er rimeligt. Det er grundlæggende vigtigt for os at sikre, at livet er andet end arbejde”.

Hun mener, at denne holdning skal fastholdes, selvom prisen ultimativt kan blive, at advokatfirmaet må sige nej tak til nogle opgaver.

”Der skal være plads til både et godt privatliv og et godt arbejdsliv. En god work life balance er vigtig af to grunde. For at have et godt liv er det vigtigt at have begge dele. Og så tror jeg også, at man yder bedre, hvis der er plads til begge dele”.

”Advokatarbejde er stressende i sit udgangspunkt. Vi har jo et stort ansvar – vi bliver konsulteret om komplekse sager, som ofte kan være gået i hårdknude hos klienterne – og som de derfor beder os om hjælp til. Samtidig er det ofte af hastende karakter, fordi det er et problem, der skal løses – og hvor vi ikke bare kan bede klienterne om at komme igen om et år”, fortæller hun.

Fleksibilitet

”Man kan efter min mening ikke være advokat uden en meget høj grad af fleksibilitet. Du er nødt til at være der, når dine klienter har behov for det. Derfor skal man være utrolig bevidst om at skabe et miljø, hvor man på trods af det, stadig har mulighed for at træde et skridt tilbage eller koble fra – og acceptere, at der i perioder er mindre at lave. Netop derfor er det vigtigt, at vi får adresseret at få en god balance mellem arbejds- og privatliv, fordi der ellers kan være risiko for at man bliver overbelastet”, fortæller hun.

Hun understreger, at der også er forskel på, hvor hastende karakter arbejdet kan have, alt efter hvilket speciale, man har med at gøre.

”Der er forskel på at arbejde med for eksempel virksomhedsoverdragelser og retssager, for retssager kan bedre planlægges. Derfor er det både for chefer og medarbejdere vigtigt, at man sørger for at sidde med et speciale og en afdeling, som svarer til ens opfattelse af, hvad der er rigtigt og godt. Det er nødvendigt med en forventningsafstemning i den enkelte afdeling”.

Pernille Backhausen mener også, at det spiller en betydelig rolle, at man ikke kan forudsige spidsbelastningsperioder.

”Hvor revisorer for eksempel ofte ved, på hvilke tider af året, der kommer pres på - for eksempel når det drejer sig om årsregnskabsaflæggelser – så har vi ikke den samme forudsigelighed i en advokatvirksomhed. Vi har et arbejdsinflow, der er svært at kontrollere”.

”Vi har verdens sjoveste arbejde og løser et utrolig vigtigt arbejde for vores klienter. Og man kan næsten få et adrenalinkick af at løse opgaverne – grænsende til det berusende og dermed afhængighedsskabende. Det skal vi være opmærksomme på”, siger hun.

Åben samtale

Derfor har hun løbende fokus på at have en åben samtale i virksomheden om, hvornår nok er nok. Hver uge holdes der møde i afdelingen, hvor hver især fortæller om, hvilke arbejdsopgaver de sidder med, og om nogle eventuelt har plads til at tage flere arbejdsopgaver ind.

”Vi lægger vægt på, at vi åbent kan sige, når noget er nok. Vi tager individuelle hensyn. Og det kan ikke altid måles i timer, hvor belastet en medarbejder kan være. For eksempel kan en medarbejder være presset af skilsmisse, dødsfald i familien, eller at deres børn er udfordrede. Derfor er det afgørende, at vores medarbejdere har modet til at sige, når der kommer for meget pres på”, fortæller hun.

Allerede fra første dag får medarbejdere en orientering om virksomhedens værdier.

”Og jeg gør meget ud af at fortælle nye medarbejdere, at de ikke skal blive siddende til kl. 20, hvis jeg for eksempel gør det en aften. Jeg har jo også privillegiet af at kunne møde kl. 11 en dag, hvis jeg har arbejdet til sent en anden dag”, fortæller hun.

Pernille Backhausen lægger vægt på også at være opmærksom på sine medarbejdere som leder.

”Men vi er udfordret af, at man i perioder er mest tæt med sin klient. Og man skal ikke have været længe fra kontoret, førend man kan miste lidt af følingen med sine medarbejdere. Nogle medarbejdere foretrækker også at betro sig til sin kollega, hvis vedkommende føler sig presset”, fortæller hun.

Og netop det at tale åbent om det – i hele virksomheden - sætter hun en ære i.

”Jeg melder ud, at hvis nogen mistrives, vil jeg gerne høre om det. Det gælder både i min rolle som bestyrelsesformand og som leder af en afdeling. Det er fuldstændig afgørende. Nogle gange slår folk sig på hinandens kemi, og så handler det om noget anderledes komplekst end opgaver, der skal løses. Det ville overraske mig meget, hvis en af mine medarbejdere pludselig kommer og siger, at noget har været galt i en lang periode – hvis det skulle ske, ville jeg altid spørge: ”Hvorfor er du ikke kommet før”, fortæller hun.

High achievers

Hun understreger, at det er vigtigt at tage en potentiel belastning i opløbet, før den udvikler sig til et problem.

”Når man har at gøre med high achievers som advokater, så kan de selv have svært ved at sige stop. En udfordring ved high achievers er, at de ikke altid selv beder om hjælp. De kan have et mega overskud – over for både familie og venner og har et rigt kulturliv, men de er ikke altid selv de bedste til at fornemme, hvornår det er nok – og det er netop grunden til, at de er high achievers. Hvis de en dag bliver udfordrede, er det vigtigt som leder at sige til dem, at vi ikke synes, du er mindre værdifuld i den periode, hvor du er udfordret ”, siger hun.

”I nogle tilfælde har der været behov for en coach, som kunne hjælpe med for eksempel, hvordan man siger fra på en god måde, til at spørge ind til tidshorisonter og få redskaber til at planlægge sin tid og få struktur på sin dag”, fortæller hun og fortsætter:

”Vi har også nogle gange sendt folk på ferie, fordi vi kunne se, at de havde brug for det. Og vi har aldrig oplevet, at de ikke er kommet tilbage og har været mere på toppen, end de var før ferien”, fortæller hun og understreger, at virksomheden aldrig har været ude for, at medarbejdere er gået ned med stress og af den grund har forladt advokatbranchen. Måske fordi der ikke er nogen, som får lov til at arbejde solen sort.

”En medarbejder bliver ikke fremhævet frem for en anden for at debitere mere end det debiteringskrav, virksomheden har”, fortæller hun og understreger, at netop den sidste time kan blive dyr.

”Vi har et debiteringskrav på 1100 timer om året. Og når vi også tager hensyn til, at der skal være tid til faglig opkvalificering og til at engagere sig i samfundet, er det faktisk ret meget. Forskellen på om du kommer hjem kl. 17.30 og 18.30 er stor. Det er den yderste time, der er dyr, fordi det er livets tid”.

Rollemodel

”Her er det vigtigt, at ledelsen er en rollemodel.  Ledelsen skal gå foran og også selv udvise deres egen skrøbelighed. Partnerne skal selv være åbne om, hvad de har af udfordringer. Stress skabes ofte ikke bare af presset af arbejdsopgaver, man kan for eksempel være presset af skilsmisse, eller hvis man føler, at man ikke slår til i sine relationer. Der vil være perioder, hvor man er mere udfordret, og så er det vigtigt at have en kultur, hvor man kender hinanden godt nok til at vide, hvilke udfordringer, de andre sidder med nu”, siger hun og gør opmærksom på, at de uformelle magtstrukturer ikke bør undervurderes.

”Det er også vigtigt at være opmærksom på de uformelle magtstrukturer, der kan være i en advokatvirksomhed – som for eksempel en meget indtjenende partner. Det er utrolig vigtigt, hvordan de beskriver deres egen arbejdsindsats, og hvad de siger om andres. Der er det ikke altid nok, at en managing partner siger noget andet”, fortæller hun, og understreger, at enighed i partnerkredsen er afgørende.

”Folk udefra spørger, om det så ikke bare bliver det rene tag selv bord, når medarbejderne kan sige fra – og til det vil jeg svare klart, at det har jeg virkelig aldrig oplevet. Vi har en medarbejderkreds, der er utrolig dedikerede. Alle arbejder samvittighedsfuldt med at levere en stor indsats”.

Hun understreger, at det er afgørende, at man løbende arbejder med at sikre, at der skal være plads til andet end at arbejde:

”Vi skal hele tiden holde hinanden op på vores værdier. Vi er lang fra perfekte, og det er ikke en let øvelse, men vi bliver ved. Og selvom vores medarbejdere bestemt har modet til at sige fra, så synes jeg ikke lederne skal have været væk ret længe, førend medarbejderne bliver opslugt af drift og produktion og kan glemme det. Det er nemmere for dem at se på et krav om at arbejde igennem”, fortæller hun.

To måder at sige ja på

Hun vender tilbage til den udfordring, der ligger i, at prisen for at fastholde virksomhedens værdisæt kan være, at man skal sige nej tak til en opgave.

”Vi har kunder, som har været kunder hos os i en lang årrække, hvor vi er deres rådgiver. Og her kan vi selvfølgelig ikke bare sige, at de skal komme igen om et år. Men der er også to måder at sige ja på – man kan enten tage hele opgaven ind – eller man kan hjælpe klienten til selv at løse det ved hjælp af rådgivning”, fortæller hun og sammenligner deres rolle med en speciallæge.

”Hvor klienten er den praktiserende læge, er vi speciallægen, som de går til. Nogle gange skal man tage over på hele opgaven og sørge for, at noget kommer på skinner igen, og andre gange kan opgaven løses ved, at man klæder kunden på til at klare opgaven selv. Man skal huske på, at de jo i vid udstrækning i forvejen løser en række opgaver selv”, fortæller hun.

”Hvis det er en ny kunde, kan det være, at vi siger, at vi meget gerne vil hjælpe, men at det først kan blive om 14 dage”, fortæller hun.

”Der kan være en tendens til, at klienterne altid gerne vil have løst opgaverne helst i dag førend i morgen. Her kræver det som oftest en erfaren advokat til at aftale deadlines for opgaven, så det kan lade sig gøre at løse opgaverne til en rimelig tid”.

Hun understreger, at det er en løbende udfordring at sikre, at der er den rette kapacitet i virksomheden

”Man kan ikke helt planlægge sig ud af det. Advokatvirksomheders forretningsmodel er jo super skrøbelig, for hvis vi ikke leverer varen, går klienten et andet sted hen. Det bedste er at have en overkapacitet på 10 %. Det er lidt ligesom at spille tetris, man kan blive ved med at rykke rundt”.

Hun mener bestemt ikke, at værdierne giver negative konsekvenser for økonomien.

”Det kan da godt være, at vi på den korte bane går glip af noget omsætning. Men jeg er overbevist om, at vi ikke går glip af indtjening på den lange bane. Vores medarbejdere er friske og klar til at løse opgaven – det gør, at opgaven bliver løst effektivt - og det er vores klienter glade for”, siger hun.

Du kan læse mere om stress i advokatbranchen her